企业简介
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2013公司实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4元，同比分加增长15%和21%。销售规模持续居全球同行业首位。
1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
信息化需求
万科作为国内房地产企业的龙头老大，除了传统的住宅与物业外，涉足商业地产（如：前海企业公馆），甚至金融领域（如：徽商银行IPO），其不仅具有传统房地产行业资金需求金额大、占用时间长、费用项目多、费用支付方式复杂、费用支付频繁的特点，也因其城市公司、项目公司数量众多而导致内部结算频繁的特点。
公司构建了总部、区域、一线的三级架构体系。在三级架构体系下，总部对区域本部和子公司的授权和职责划分坚持职责分离原则；总部各专业部门统一制定相关制度，对一线公司进行专业指导；
并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。国内业务涉及60个大中城市，海外业务延伸到香港、新加波及美国等。如何有效管理境内外财务合规风险、集团资金支付风险，如何统一业务发展方向、统一管理标准，保障战略有效落地，将是万科面临的重大管控挑战。
经过项目前期的标杆企业考察、案例分析、内部论证、立项、引入外部咨询方，形成财务共享中心全面建设方案。2013年3月，万科财务共享中心正式成立，财务共享中心组织定位于集团财务部的二级部门，当前共享中心总人数60人，共享中心管理人员和业务骨干来源于集团内部调配或社会招聘，业务人员来源于校园招聘和社会招聘。
典型应用
整体规划，分步实施
万科财务共享服务中心以员工费用报销流程为共享服务切入点，费用报销流程在万科门户系统、金蝶EAS费用报销系统、金蝶EAS预算管理系统、K2工作流审批系统、影像系统、金蝶EAS资金管理系统、金蝶EAS财务管理系统和档案管理系统中无缝流转。除了员工报销类的非合同类管理费用支付业务外，万科财务共享中心二期规划将合同类的管理费用及所有营销费用纳入共享流程，万科财务共享中心三期将成本类、收入类业务流程纳入共享中心。未来，万科财务共享中心运营将逐步走向成熟，为内外部客户提供专业外服务。
3-4天内上线一家公司，快速复制财务管理流程和制度标准
万科财务共享服务中心基于金蝶EAS财务共享服务建立了一个财务共享服务平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。
万科集团通过建立财务共享服务中心，建立快速复制管理能力，为集团快速发展住宅、物业、商业等提供集约化财务保障。财务共享服务中心建立后，通过可复制的管理标准，在3-4天内上线一家公司，截止目前财务共享中心已支撑的一线公司扩张到47家城市公司，月审核单据量增加到30000多笔。
上线之后，每个月财务共享中心审查出200多笔违规付款报销
万科在上线财务共享时，借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。财务共享模式下，实现了人员集中、流程集中、数据集中。
万科集团在武汉建立了财务共享中心，统一进行管理，避免了财务人员受到当地机构负责人的影响，强化财务标准的执行；同时，万科将费用报销、合同付款等18类业务流程的审批统一纳入财务共享中心，在集团内范围实现财务的集中管控。在财务共享上线后，财务共享中心每个月日常审核中发现了200多笔以前没有发现的付款违规情况。
员工报销周期，从半个月缩短到13.4小时，提升了员工满意度
万科员工通过域用户登录操作系统之后，在万科门户找到财务共享服务平台。在该平台已经把常用的费用报销事项进行了封装，用户只需要点击对应的图标即可进行相应的业务操作。通过网上共享服务中心自助服务门户，万科员工可以随时随地享用差旅费等70类报销与支付服务。以往员工提交费用报销，到经理审批、财务审批，最后通过银企互联平台支付报销款，这个流程需要半个月的时间；但共享服务中心服务人员在员工提交服务之后，按照服务水平协议，及时响应员工的服务请求，现在这个流程仅需要13.4小时的时间。
应用价值
加强集团管控，强化合规经营，规范财务运作
成立共享中心之前，财务人员个人的主观判断增加了管控难度，万科的薪酬体系与业绩考核相关，为了业绩考核，一线财务工作者的公正性无法保证。
实施财务共享中心以后，共享中心组织独立于一线机构，业务流程和遵从度更高更严格，核算规则和会计处理标准更加一致，与风险管控相违背的特殊业务发生情况越来越少。通过共享平台，有力保障集团财务战略的执行，强化了总部对一线公司的管控力度，大大降低企业集团整体的运营风险和财务风险。
提高财务人员工作效率，财务报告更及时、可靠
成立共享中心之前，一线财务工作独立性较大，大量的基础性财务管控和会计工作集中在一线，总部只能从规则、制度和组织规模上进行控制。此外，财务信息传递到总部存在时滞，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享中心以后，总部统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，独立、自动化的账务处理，减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
防范舞弊行为发生，提高威慑力
成立共享中心之前，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。
采用共享服务模式后，共享财务以专业、独立的审核视角来进行日常业务处理，能快速识别舞弊线索，审计和举报调查不需要通知一线机构，共享中心直接配合完成，形成一种威慑力。共享内部分工专业而细致，可以从多环节、不同角度地关注潜在风险，对降低运营风险有着极为重要的现实意义。
